Цифровая трансформация подразделений службы кадров уголовно-исполнительной системы Российской Федерации

• БАЖАНОВ Сергей Андреевичкандидат юридических наук, ведущий научный сотрудник центра изучения проблем управления и организации исполнения наказаний в уголовно-исполнительной системе ФКУ НИИ ФСИН России, г. Москва, Российская Федерацияsergey.bazhanov62@yandex.ru
• КРАЕВА Наталья Викторовнакандидат юридических наук, старший научный сотрудник отдела по исследованию проблем трудовой занятости осужденных и экономических проблем функционирования уголовно-исполнительной системы центра изучения проблем управления и организации исполнения наказаний в уголовно-исполнительной системе ФКУ НИИ ФСИН России, г. Москва, Российская Федерацияpojin@mail.ru

Авторы рассматривают современные способы кадрового администрирования в Федеральной службе исполнения наказаний России (далее – ФСИН России) как реализацию задач переформатирования сферы управленческих решений. Рассмотрены новационные для уголовно-исполнительной системы Российской Федерации (далее – УИС) клиентоцентричные подходы и стандарты в работе с персоналом учреждений и органов УИС. Используя некоторые результаты выборочных служебных социологических исследований уровня профессиональной подготовки работников службы кадров ФСИН России, авторы обобщают выводы о качественных служебных и личностных характеристиках сотрудников службы кадров и ее подразделений в территориальных органах.

Ключевые слова: клиентоцентричность, уголовно-исполнительная система, сотрудники, стандарты клиентоцентричности, цифровая трансформация, клиентоцентричный подход, кадровые технологии, человеческий ресурс

Цифровая трансформация и применение технологичных решений в администрировании государственного сектора стали частью «линии эффективности» федеральных органов исполнительной власти. В их структуру включена система правоохранительных органов Российской Федерации, неотъемлемой частью которой является ФСИН России. ФСИН России определила свои треки цифровизации в соответствии с основными социально-экономическими инициативами по повышению качества исполнения государственных функций и улучшению уровня жизни людей в государстве. [1] В УИС цифровую трансформацию и связанный с ней клиентоцентричный подход рассматривают как основу перспективных изменений служебной и профессиональной деятельности в пользу людей, общества, государства.

Эффективность УИС во многом зависит от профессионализма и подготовленности сотрудников административного (управленческого) аппарата к изменениям в служебной, организационной, деловой среде. Осуществляется работа в условиях изменений традиционной командно-административной парадигмы. Новациями в управлении учреждениями и органами УИС являются экономические, социальные, организационные подходы к комплексной оценке эффективности управления персоналом структурных подразделений и территориальных органов ФСИН России.

Применяют критерии и методы, определяющие пути достижения стратегических задач и способы реализации возложенных на организацию государственных функций. В основном их решение лежит в сфере управления персоналом, связано с регулированием HR-процессов (от англ. human resources, HR, человеческий ресурс). К настоящему времени к основным задачам ФСИН России в сфере администрирования служебной деятельности относят регулирование вопросов, связанных с планированием персонала, его служебной и профессиональной подготовкой, готовностью кадровых служб к цифровому переформатированию. В кадровой политике современной УИС сочетаются устоявшиеся форматы управления кадрами и актуальные конструктивы служебной и социальной работы с персоналом, что соотносится с дихотомией парадигмы управления государственной службой в целом. [2] Этому способствует в том числе переход систем управления и организации службы на скоростные треки цифровой трансформации. Использование функционала интеллектуальных технологий в организации служебно-деловой среды, систематизации кадровых учетов, управлении эффективностью персонала делает кадровую политику ФСИН России адаптивной к быстро меняющимся реалиям социально-информационного и служебно-государственного цифрового пространства. Административная модель УИС, сохраняя традиционные публично-властные общественные отношения, одновременно реализует стандарты клиентоцентричности и деловой коммуникации при исполнении функций и полномочий в сфере кадровой деятельности. Под воздействием стандартов клиентоцентричности служебная «кристаллическая решетка» подвергается «мягкому» переформатированию, делая профессиональную и деловую среду национального пенитенциарного ведомства для работников комфортной [3], социально ориентированной, работников – вовлеченными и активными в достижении служебных задач, и заинтересованными в личных высоких результатах.

Клиентоцентричность вошла в национальное госадминистрирование из бизнес- и HR-менеджмента (от англ. management – управление), на которые направлены англосаксонские учения об управлении и работе с потребителями услуг (клиентами) для увеличения продаж и прибыли. С середины 60-ых годов XX века эти теории эффективного управления и использования ресурсов, в том числе человеческих, распространяются в экономическом и открытом общественно-бюрократическом пространстве Европы и Америки. В этом смысле, по оценке отечественных экономистов, базовыми являются англосаксонские учения «Новое государственное управление» (New Public Management) и «Эффективное управление» (Good Governance) [4], которые предложили применять цифровые модели глобального управления, стандарты социальных технологий для повышения клиентского оборота и качества работы бюрократических аппаратов государств Запада в сфере государственных услуг. Из англо-саксонских концептов в российскую управленческую практику зашли стандарты клиентоцентричности «Государство для людей», «Государство для бизнеса», «Стандарт для внутреннего клиента» и связанные с ними технологии цифровой трансформации. [5] Определения термина «клиентоцентричность», общепринятого в экономике, бизнесе, менеджменте и социальном маркетинге, не принято, хотя с XX века и используются несколько вариантов его толкования в зависимости от сферы деятельности, в которой применяют клиентоцентричные подходы. В частности, некоторые научные и практические работники, [6] финансисты, управленцы, [7] рассматривают клиентоцентричность как персонализацию в сфере оказании услуг для достижения эффективности в работе с потребителем и повышения доходности; экономисты видят в клиентоцентричности качественно новый виток организационного развития служебных, административных структур и деловых коммуникаций, [8] развитие национального менеджмента.

Подобное объяснение значения и сути термина указывает на предпочтительное использование понятия клиентоцентричности в сфере организации управления и ведения кадровой работы.

Понятие клиентоцентричности, понятие стандартов клиентоцентричности не имеют юридического закрепления в федеральном законодательстве, в нормативных актах ФСИН России. Однако в административной практике УИС их интегрируют в управленческую и кадровую деятельность структурных подразделений ФСИН России.

Правовую основу администрирования деятельности ФСИН России регулируют федеральные законы, установления которых регламентируют отношения в сфере публично-властного госадминистрирования; указы Президента России, которые определяют функции и направления деятельности, структуру службы; нормативные (локальные) акты ФСИН России, регулирующие ведомственные механизмы принятия управленческих решений. Создана методическая, технико-технологическая основа реализации кадровой политики. В настоящее время в управленческий процесс внедрены новые цифровые технологии, которые придают деятельности УИС статус современного государственного органа исполнительной власти, который следует национальным стратегическим целям [9] в сфере создания и поддержки идей клиентоцентричного государства и достижения задач цифровой трансформации. [10] Цифровизация административно-учетной работы кадров ФСИН России демонстрирует, что структура управления учреждениями и органами УИС становится адаптивной к информационным технологиям и современным требованиям внедрения клиентоцентричности. Развитие многофункциональных сервисов обмена информацией, использование автоматизированных машинных решений и площадок специальных «big data», внедрение генеративных нейросетей по некоторым направлениям деятельности (в научной, образовательной, публикационной) способствует достижению целевых показателей подразделений и служб национального пенитенциарного ведомства, актуализирует межведомственное взаимодействие.

Новые понятия «клиентоцентричность», «стандарты клиентоцентричности», «цифровизация», «реинжиниринг» и другие термины из англо-саксонских теорий эффективного экономического менеджмента (от англ. management – управление) вошли в профессиональный и служебный лексикон сотрудников службы кадров УИС, руководства ФСИН России. Клиентоцентричный подход в работе с личным составом УИС «вшит» в «служебную ткань» современной организационно-правовой и технико-технологической среды, обновил уровень и требования к внутриорганизационному развитию ФСИН России, деловой коммуникации, к администрированию широкого круга кадровых процессов.

Долгосрочное развитие национального пенитенциарного ведомства включает в себя планы по оптимизации организации, размещения, обеспечения учреждений УИС. Это требует принятия «технологических» кадровых решений для выполнения служебных задач в условиях цифровой трансформации и кадрового дифицита. [11] Вместе с тем, штатная наполняемость и «качество» личного состава находятся в критической зависимости от социально-экономических условий в стране, и обусловлены низкой конкурентоспособностью УИС по сравнению с другими работодателями из правоохранительной сферы. В связи с этим вектор внимания и работы служб кадрового обеспечения направлен не только на служебные потребности, но и обеспечение и поддержание социальных гарантий работников УИС и интересов членов их семей. Статистика кадрового обеспечения УИС пока не в пользу системы:

при сохранении на одном уровне штатной численности должностей остается ощутимым физический некомплект сотрудников всех категорий и уровней начальствующего состава – от 20% составляла нехватка сотрудников из числа старшего и младшего начальствующих составов согласно отчетности 2021, 2022 годов. [12] В текущем периоде отрицательная динамика в кадровом дефиците не замедляется и приближается к трети личного состава.

Понимая, что в современном обществе человеческий ресурс с его навыками и знаниями является основой эффективной деятельности, пенитенциарная система ориентируется на современные стандарты клиентоцентричного подхода в обращении с сотрудниками (работниками).

Перспективы развития административно-управленческой среды в УИС связывают с дальнейшей цифровой трансформацией и обновлением кадровых технологий. В 2023, 2024 годах ФСИН России проводил опрос среди сотрудников кадровых служб территориальных органов на предмет владения профессиональными компетенциями в сфере HR-менеджмента. [13] Опросные листы состояли из описания базовых направлений кадрового администрирования: кадровые учеты и документооборот, методики организации профессионального и карьерного развития, технологии и техники цифровизации, формирование и поддержание репутации организации, анализ и прогнозирование кадровой составляющей, мотивация к службе и развитие государственно-служебной культуры, проведение аттестаций и т.д.

Эти компетенции включают в себя различный служебный и должностной функционал, владение которым определяет уровень профессиональных навыков и компетенций сотрудников, ответственных за внедрение кадровых технологий.

Респондентами выступили работники с разным опытом и уровнем знаний в HR-сфере. Их условно разделили на четыре группы в зависимости от имевшегося на момент исследований опыта работы. В начале исследования (2023 год) самой многочисленной (около 20% или пятая часть опрошенных) была группа работников с минимальным опытом (до 1 года). При ответах затруднения вызывали практически все категории компетенций и индикаторов. Больше всего начинающие сотрудники «просели» по показателям в таких направлениях компетенций, как «Карьера», «Цифровизация», «HR-брендинг» «Изменения». К 2024 году контуры этой группа уменьшились до 15%. Специалисты набрались практического опыта, расширяют сферу своих профессиональных компетенций. Часть из этой группы последовательно перешла в следующую категорию с большим опытом работы (от 1 года до 2 лет). Респонденты этой категории имеют базовые представления о направлениях HR-деятельности, развивают профессиональные навыки по определенным конкретным направлениям (30% опрошенных). В 2024 году число этих работников примерно осталось на том же уровне – немногим более 32%. То есть на третьем году работы в структурах службы кадров сотрудники ведут конкретные направления, получая опыт в этих определенных сферах администрирования. Репрезентативная выборка в течение двух лет показала, что с увеличением стажа службы и опыта работы возросла вовлеченность респондентов в процессы цифровизации сектора управления, адаптация и понимание важности реинжиниринга в вопросах оптимизации и организации человеческих ресурсов.

Анализ ответов работников из группы с опытом работы в системе службы кадров 3 года также показал положительную динамику повышения уровня профессиональных знаний и деловых компетенций среди работников. За период мониторинга с 2023 года по 2024 год эта группа составила около 40% сотрудников службы кадров, которые демонстрируют достаточный личностный опыт и профессиональные компетенции при применении практик и современных инструментов, технологий в сфере кадровой управленческой работы. По объему профессиональных знаний и выполняемых на службе задач представители этой категории сотрудников превосходят коллег из двух предыдущих категорий самооценки. По качественному и количественному составу это самая большая группа сотрудников. Они имеют достаточный служебный практический и административный опыт по направлениям кадровой работы, ориентируются в современных приемах, методах управления персоналом, владеют технологиями машинного автоматизированного административно-управленческого оборота. Кадровый потенциал этой группы профессионалов достаточный, чтобы сохранить и развить личностные и профессиональные компетенции в кадровой служебной деятельности. В эту группу входит основная часть работников структурных кадровых подразделений.

Они являются основной рабочей и движущей силой кадровой службы УИС.

Самой маленькой, но эффективной группой, по результатам анкетирования, стали сотрудники с опытом работы более 3 лет (около 25%). Именно эти работники имеют кросс-профессиональные компетенции и представляют ядро кадровой службы ФСИН России. Это эффективные управленцы с большим стажем службы и опытом работы в сфере принятия кадровых решений.

Такие сотрудники чаще всего выступают экспертами по основным направлениям кадровой деятельности, являются наставниками в различных областях кадровой работы. Ответы в анкете подтверждают универсальный характер и высокий уровень подготовленности таких специалистов кадровых подразделений.

Таким образом, в динамике прослеживаются изменения качества социально-профессиональной ситуации в структурных подразделениях кадровой службы УИС. Повышается самооценка личных профессиональных качеств сотрудников. Социологический анализ показывает продвижение специалистов по кадровому «горизонту» и кадровой «вертикали». Разделение респондентов на период опросов на условные группы остается постоянными, но состав этих групп является переменным. К тому же повышение уровня профессионализма часто соотносится с поступательным движением по карьерной лестнице. Это свидетельствует об внимании руководства службы к укрепления уровня профессиональной подготовленности персонала, готовность сотрудников в целом осуществлять функции и задачи по обеспечению управляемости подразделений уголовно-исполнительной системы.

Анализ процессов внедрения инновационного кадрового менеджмента в УИС свидетельствуют о необходимости постоянного поддержания на соответствующем служебном и профессиональном уровне подготовку сотрудников. В дальнейшем позволит своевременно выявить и решить некоторые трудности и проблемы, возникающие в процессе деятельности такой крупной социальной системы как УИС.

Новые внешние и внутренние условия геонациональных и социальных вызовов предполагают в кадровом управлении переход к рациональному и взвешенному внутреннему менеджменту, ориентированному на развитие и поддержание человеческого потенциала. Мотивация, придание большей значимости нематериальным стимулам и поощрениям, дополнительное обучение и повышение квалификации работников, наставничество, социально-культурные коммуникации окажут дальнейшее положительное воздействие на стабилизацию и развитие персонала как основного актива национальной пенитенциарной системы.

Список литературы

1. Распоряжение Правительства РФ от 06.10.2021 N 2816-р (ред. от 14.03.2022) «Об утверждении перечня инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года» // Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс]. – URL: http://pravo.gov.ru (дата обращения: 27.09.2023).
2. Клочков В.П., Зайцев А.В. Дихотомический анализ категории «Управление» // Теория и практика общественного развития. 2013. № 10. С. 317-321.
3. Распоряжение Правительства РФ от 29.04.2021 № 1138-р «О Концепции развития уголовно-исполнительной системы Российской Федерации на период до 2030 года» // Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс]. – URL: http://pravo.gov.ru (дата обращения: 27.09.2025).
4. Красильников Д.Г., Сивинцева О.В., Троицкая Е.А. Современные западные управленческие модели: синтез New Public Management и Good Governance // Ars Administrandi. 2014. № 2. С. 45-62
5. Иванов Д. Ю., Волков В. А. Формирование механизмов и технологий взаимодействия власти и общества в условия цифровизации государственного управления // Управленческое консультирование. 2023. № 9. С. 107–117.
6. Клиентоцентричный подход в государственном управлении: навигатор цифровой трансформации под ред. О.В. Линник, А.В. Ожаровского, М.С. Шклярук / Москва: РАНХиГС при Президенте РФ. 2020. 180 с.
7. Что такое клиентоцентричный подход и как его внедрить // Электронный ресурс URL: https://journal.sovcombank.ru/biznesu/chto-takoeklientotsentrichnii-podhod-i-kak-ego-vnedrit? (дата обращения: 27.09.2025 г.).
8. Методика оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы государственных органов; URL: https://www.economy.gov.ru/material/ directions/gosudarstvennoe_upravlenie/gosudarstvo _dlya_lyudey/standarty_klientocentrichnosti/ (дата обращения: 27.09.2025 г.).
9. Проект «Государство для людей», утвержденный Распоряжением Правительством Российской Федерации от 06.10.2021 № 2816-р // Министерство экономического развития Российской Федерации Официальны сайт (economy.gov.ru) [Электронный ресурс] – URL: https://www.economy. gov.ru/material/directions/gosudarstvennoe_ upravlenie/ (дата обращения: 27.09.2025).
10. Акаткин Ю.М., Ясиновская Е.Д. Цифровая трансформация правительства: дата-центричность и моделе-ориентированность // Информационные ресурсы России. 2019. № 1. С. 2-7.
11. «Некомплект сотрудников ФСИН достигает 37% по России» от 23.09.2025 / ТАСС [Электронный ресурс]. – URL:https://tass.ru/obschestvo (дата обращения: 02.12.2025).
12. Официальный сайт ФСИН России // статистика / [Электронный ресурс] URL: https://fsin. gov.ru/statistics (дата обращения: 26.06.2023).
13. План мероприятий по внедрению принципов клиентоцентричности во ФСИН России на 2023 – 2024 годы, утверждён директором ФСИН России 13.12.2022. Документ не публиковался.

Скачать