Цели, задачи и принципы построения системы управления операционными рисками в организации

• РУЩИЦКАЯ Ольга Александровнадоктор экономических наук, доцент кафедры менеджмента и экономической теории Уральского государственного аграрного университетаolgaru-arbitr@mail.ru
• КУЛИКОВА Елена Сергеевнадоктор экономических наук, доцент кафедры менеджмента и экономической теории Уральского государственного аграрного университетаe.s.kulikova@mail.ru
• КРУЖКОВА Татьяна Ивановнакандидат исторических наук, доцент кафедры менеджмента и экономической теории Уральского государственного аграрного университетаrustale@yandex.ru
• КОТ Екатерина Михайловнадоктор экономических наук, доцент кафедры экономики, бухгалтерского учета и финансового контроля Уральского государственного аграрного университетаkaf.buhuchet@urgau.ru
• БАТРАКОВА Светлана Игоревнастарший преподаватель кафедры иностранных языков Уральского государственного аграрного университетаs-batrakowa@mail.ru

Актуальностью данного исследования является повышение значения управления операционными рисками, способствующего экономическому росту организации. Целью данной статьи является разработка концепции системы управления операционными рисками, основанной на гибридной модели, интегрирующей стратегические рамки COSO ERM и процессную методологию ISO 31000. Концепция базируется на принципах интеграции в систему управления, проактивности, стратегической направленности и адаптивности. Ее основной задачей является переход от фрагментарного и реактивного подхода к целостному и превентивному управлению угрозами для защиты стоимости бизнеса и обеспечения устойчивого роста. Проведенное эмпирическое исследование (интервью и анкетирование) подтвердило реактивный характер организационной культуры в этой области. В качестве заключения хотелось обратить особое внимание интеграции риск-менеджмента в систему мотивации через KPI для руководителей проектов, что является ключевым условием трансформации организационной культуры.

Ключевые слова: операционные риски, СОУР (система общего управления рисками), риск-менеджмент, организационная культура, KPI, проактивность

Для устранения выявленных системных слабостей и обеспечения устойчивого роста в условиях высокой долговой нагрузки и конкурентного давления предлагается разработать и внедрить целостную систему управления операционными рисками (СУОР), интегрированную в стратегию и операционную деятельность компании.

Целью создания СУОР является снижение совокупных потерь от реализации операционных рисков, повышение предсказуемости результатов проектов и защита стоимости бизнеса за счет перехода от реактивного «тушения пожаров» к проактивному и системному управлению угрозами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие ключевые задачи:

1. Формализовать единые методологические основы управления операционными рисками в компании; 2. Создать прозрачную и эффективную организационную структуру риск-менеджмента с четким распределением ролей и ответственности; 3. Внедрить регулярные процедуры идентификации, оценки, обработки, мониторинга и коммуникации рисков; 4. Разработать и реализовать целевые мероприятия по снижению вероятности и воздействия наиболее значимых (критических) рисков; 5. Сформировать риск-ориентированную организационную культуру и скорректировать систему мотивации для поощрения проактивного поведения сотрудников; 6. Обеспечить интеграцию риск-менеджмента в ключевые бизнес-процессы, включая стратегическое планирование, проектное управление и финансовое моделирование.

Концепция предлагаемой СУОР базируется на гибридной модели, объединяющей достоинства международных стандартов, и следует основополагающим принципам:

– Интеграция в систему управления: СУОР не является обособленной функцией, а встраивается во все уровни управления и ключевые бизнес-процессы компании.

– Структурированность и системность: Процесс управления рисками является непрерывным, цикличным и документированным.

– Стратегическая направленность: Управление рисками ориентировано на обеспечение достижения стратегических целей компании, формализованных через понятие риск-аппетита.

– Проактивность и превентивность: Акцент смещается с ликвидации последствий на предупреждение причин возникновения рисков.

– Адаптивность: Система способна своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды компании.

– Прозрачность и информированность: Все заинтересованные стороны (руководство, сотрудники, инвесторы) получают своевременную, уместную и точную информацию о рисках.

Ключевым документом, закрепляющим основы СУОР, является разработка документа по управлению операционными рисками.

Основные положения документа:

1. Область применения и цели: Определение сферы действия и ее привязка к стратегическим целям компании.

2. Основные понятия и определения: Установление единого понятийного аппарата (риск, операционный риск, владелец риска, риск-аппетит, толерантность и т.д.).

3. Принципы и методология: Закрепление принципов построения СУОР и выбора методов работы с рисками (на основе ISO 31000).

4. Организационная структура риск-менеджмента: Описание ролей, ответственности и полномочий.

5. Процесс управления операционными рисками: Детальное описание этапов (идентификация, анализ, оценка, обработка, мониторинг, коммуникация и консультации). 6. Риск-аппетит и толерантность: Формализация качественных и количественных пределов принятия рисков (например, лимит по коэффициенту «Чистый долг/EBITDA» - не более 5.0x; нулевая толерантность к фатальным производственным травмам).

7. Документирование и отчетность: Требования к ведению Реестра рисков, форматы отчетов для разных уровней управления (оперативные дашборды для руководителей проектов, ежеквартальные отчеты для руководства организации. Важное место в системе риск-менеджмента занимает определение ролей и ответственности.

Для реализации проактивного подхода предлагается внедрить трехуровневую риск-ориентированную организационную структуру:

1. Стратегический уровень (Совет директоров / Генеральный директор):

– Утверждает Политику управления рисками и корпоративный риск-аппетит.

– Обеспечивает интеграцию риск-менеджмента в стратегию.

– Осуществляет регулярный (ежегодный) обзор эффективности СУОР.

– Назначает Руководителя (Куратора) по риск-менеджменту.

2. Тактический уровень (Комитет по рискам / Руководитель по риск-менеджменту):

– Комитет по рискам (включает финансового, технического, коммерческого директоров) отвечает за координацию управления рисками на уровне компании, утверждение планов обработки ключевых рисков, распределение ресурсов.

– Руководитель (Куратор) по риск-менеджменту (может быть назначен из числа заместителей генерального директора) организует и контролирует исполнение Политики, методическую поддержку, консолидацию отчетности, взаимодействие с подразделениями.

3. Операционный уровень (Владельцы рисков / Руководители проектов / Функциональные руководители):

– Владелец риска - руководитель подразделения или процесса, где риск возникает. Несет персональную ответственность за его мониторинг, обработку и отчетность.

– Руководители проектов отвечают за идентификацию и управление рисками в рамках своего проекта, ведение локального реестра рисков.

– Все сотрудники обязаны идентифицировать и сообщать о рисках в рамках своей зоны ответственности.

На основе предварительного реестра предлагается создать и поддерживать в актуальном состоянии Единый корпоративный реестр операционных рисков в форме базы данных или специализированного ПО. Для двух критических рисков (R3, R4) реестр дополняется конкретными владельцами и первоочередными мерами.

Таблица 1. Фрагмент Реестра операционных рисков с назначенными владельцами и мерами Идент. Сущность риска Владелец риска… — см. PDF статьи.

Таким образом, для наглядной визуализации и коммуникации профиля рисков предлагается использовать тепловые карты рисков, основанные на матрице вероятности и воздействия.

Карта будет отражать динамику изменения уровня рисков (R1-R7) с течением времени и после реализации мероприятий. Карта должна быть интегрирована в единую аналитическую панель (дашборд) для руководства.

Список литературы

1. Виляев С.А. Основополагающие элементы внедрения в организацию системы менеджмента рисками // Качество. Инновации. Образование. 2020. № 3. С. 14-19.
2. Горулев Д.А. Управление рисками в компаниях нефтегазового сектора // Страховое дело. 2022. № 6. С. 9-18.
3. Дикарева В.А. Идентификация факторов риска на различных стадиях жизненного цикла инвестиционно-строительного проекта // Экономика и предпринимательство. 2020. № 10. С. 737- 740. [4]Митрович С. Методология применения современных информационных технологий в экономическом анализе рисков организации // Экономический анализ: теория и практика. 2020. Т. 19, вып. 2. -С. 268-285.
4. Пищалкина И.Ю. Современные методы и модели системы риск-менеджмента с учетом специфики промышленных предприятий // Организатор производства. 2020. № 4. С. 69-79.
5. Пупенцова С.В. Идентификация рисков инновационного проекта с использованием качественных методов анализа рисков // Управление риском. 2022. № 1. С. 15-22.
6. Смагина И.В. Анализ рисков, влияющих на устойчивость финансово-хозяйственной системы строительного предприятия // Экономика и предпринимательство. 2021. № 1. С. 708-711.
7. Сорокин А.С. Методика оценки операционных рисков для бизнес-процессов. // Менеджмент сегодня. 2020. № 1. С. 46-55.
8. Ходыревская С.В. Особенности оценки рисков в строительной организации // Качество. Инновации. Образование. 2022. № 2. С. 65-73.
9. Чалдаева, Л. А. Современные подходы к оценке операционных рисков в реальном секторе экономики // Финансы и кредит. 2020. Т. 26, № 5(797). С. 1102-1118.

Скачать