Цели, задачи и принципы построения системы управления операционными рисками в организации

Для устранения выявленных системных слабостей и обеспечения устойчивого роста в условиях высокой долговой нагрузки и конкурентного давления предлагается разработать и внедрить целостную систему управления операционными рисками (СУОР), интегрированную в стратегию и операционную деятельность компании.

Целью создания СУОР является снижение совокупных потерь от реализации операционных рисков, повышение предсказуемости результатов проектов и защита стоимости бизнеса за счет перехода от реактивного «тушения пожаров» к проактивному и системному управлению угрозами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие ключевые задачи:

1. Формализовать единые методологические основы управления операционными рисками в компании; 2. Создать прозрачную и эффективную организационную структуру риск-менеджмента с четким распределением ролей и ответственности; 3. Внедрить регулярные процедуры идентификации, оценки, обработки, мониторинга и коммуникации рисков; 4. Разработать и реализовать целевые мероприятия по снижению вероятности и воздействия наиболее значимых (критических) рисков; 5. Сформировать риск-ориентированную организационную культуру и скорректировать систему мотивации для поощрения проактивного поведения сотрудников; 6. Обеспечить интеграцию риск-менеджмента в ключевые бизнес-процессы, включая стратегическое планирование, проектное управление и финансовое моделирование.

Концепция предлагаемой СУОР базируется на гибридной модели, объединяющей достоинства международных стандартов, и следует основополагающим принципам:

– Интеграция в систему управления: СУОР не является обособленной функцией, а встраивается во все уровни управления и ключевые бизнес-процессы компании.

– Структурированность и системность: Процесс управления рисками является непрерывным, цикличным и документированным.

– Стратегическая направленность: Управление рисками ориентировано на обеспечение достижения стратегических целей компании, формализованных через понятие риск-аппетита.

– Проактивность и превентивность: Акцент смещается с ликвидации последствий на предупреждение причин возникновения рисков.

– Адаптивность: Система способна своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды компании.

– Прозрачность и информированность: Все заинтересованные стороны (руководство, сотрудники, инвесторы) получают своевременную, уместную и точную информацию о рисках.

Ключевым документом, закрепляющим основы СУОР, является разработка документа по управлению операционными рисками.

Основные положения документа:

1. Область применения и цели: Определение сферы действия и ее привязка к стратегическим целям компании.

2. Основные понятия и определения: Установление единого понятийного аппарата (риск, операционный риск, владелец риска, риск-аппетит, толерантность и т.д.).

3. Принципы и методология: Закрепление принципов построения СУОР и выбора методов работы с рисками (на основе ISO 31000).

4. Организационная структура риск-менеджмента: Описание ролей, ответственности и полномочий.

5. Процесс управления операционными рисками: Детальное описание этапов (идентификация, анализ, оценка, обработка, мониторинг, коммуникация и консультации). 6. Риск-аппетит и толерантность: Формализация качественных и количественных пределов принятия рисков (например, лимит по коэффициенту «Чистый долг/EBITDA» - не более 5.0x; нулевая толерантность к фатальным производственным травмам).

7. Документирование и отчетность: Требования к ведению Реестра рисков, форматы отчетов для разных уровней управления (оперативные дашборды для руководителей проектов, ежеквартальные отчеты для руководства организации. Важное место в системе риск-менеджмента занимает определение ролей и ответственности.

Для реализации проактивного подхода предлагается внедрить трехуровневую риск-ориентированную организационную структуру:

1. Стратегический уровень (Совет директоров / Генеральный директор):

– Утверждает Политику управления рисками и корпоративный риск-аппетит.

– Обеспечивает интеграцию риск-менеджмента в стратегию.

– Осуществляет регулярный (ежегодный) обзор эффективности СУОР.

– Назначает Руководителя (Куратора) по риск-менеджменту.

2. Тактический уровень (Комитет по рискам / Руководитель по риск-менеджменту):

– Комитет по рискам (включает финансового, технического, коммерческого директоров) отвечает за координацию управления рисками на уровне компании, утверждение планов обработки ключевых рисков, распределение ресурсов.

– Руководитель (Куратор) по риск-менеджменту (может быть назначен из числа заместителей генерального директора) организует и контролирует исполнение Политики, методическую поддержку, консолидацию отчетности, взаимодействие с подразделениями.

3. Операционный уровень (Владельцы рисков / Руководители проектов / Функциональные руководители):

– Владелец риска - руководитель подразделения или процесса, где риск возникает. Несет персональную ответственность за его мониторинг, обработку и отчетность.

– Руководители проектов отвечают за идентификацию и управление рисками в рамках своего проекта, ведение локального реестра рисков.

– Все сотрудники обязаны идентифицировать и сообщать о рисках в рамках своей зоны ответственности.

На основе предварительного реестра предлагается создать и поддерживать в актуальном состоянии Единый корпоративный реестр операционных рисков в форме базы данных или специализированного ПО. Для двух критических рисков (R3, R4) реестр дополняется конкретными владельцами и первоочередными мерами.

Таблица 1. Фрагмент Реестра операционных рисков с назначенными владельцами и мерами Идент — см. PDF статьи.

Сущность риска Владелец риска (должность) Первоочередные меры обработки (до разработки полного плана) R3 Срыв сроков поставки критически важных материалов (бетон, металлопрокат) Начальник отдела снабжения 1.Диверсификация поставщиков по ключевым позициям.

2.Внедрение обязательного плана «Б» (альтернативный поставщик/логистический маршрут) для каждой критической позиции.

R4 Низкое качество

работ субподрядной

организации

Руководитель

проекта/

Начальник ПТО

1. Ужесточение критериев предподрядного отбора (введение рейтинга по качеству и надежности).

2. Внедрение обязательных промежуточных приемок с фотофиксацией и подписанием актов.

Таким образом, для наглядной визуализации и коммуникации профиля рисков предлагается использовать тепловые карты рисков, основанные на матрице вероятности и воздействия.

Карта будет отражать динамику изменения уровня рисков (R1-R7) с течением времени и после реализации мероприятий. Карта должна быть интегрирована в единую аналитическую панель (дашборд) для руководства.