Совершенствование управления образовательными учреждениями высшего образования в условиях их цифровой трансформации

Цифровая трансформация учреждения высшего образования представляет собой стратегическое переосмысление бизнес-модели и парадигмы образования с использованием цифровых технологий для создания новых моделей поведения участников образовательного процесса, включая студентов и преподавателей. В отличие от организационной трансформации с цифровыми технологиями, которая фокусируется на оптимизации существующих процессов через цифровизацию и электронные сервисы, цифровая трансформация затрагивает фундаментальные изменения в стратегии вуза, включая перестройку научно-образовательного процесса и формирование индивидуальных траекторий обучения. Это позволяет перейти от точечных решений к системным изменениям, где технологии выступают катализатором инноваций, а не просто инструментом [1].

Цифровая трансформация вузов обусловлена запросом новой реальности на качественные изменения в образовательной экосистеме, ускоренными пандемией вызовами и необходимостью адаптации к динамичному рынку труда. Она обеспечивает доступ к разнообразным ресурсам, индивидуализацию обучения и оперативное взаимодействие, повышая самостоятельность студентов и эффективность вуза в создании знаний. В российском контексте это поддерживается национальными планами, включая финансовую помощь инфраструктуре и развитие платформ вроде «Цифровой университет» для восстановления занятости и структурных сдвигов в экономике. Основные цели цифровой трансформации включают повышение уровня цифровизации вузов, создание цифровых сервисов для всех бизнес-процессов и формирование индивидуальных образовательных траекторий. Дополнительно ставятся задачи по сбору данных в реальном времени, развитию цифровых компетенций сотрудников и студентов, а также интеграции ИИ для аналитики и обмена опытом. В итоге достигается модернизация управления, выход на международный рынок дистанционного образования и формирование цифрового мышления [2,3] Стратегическое управление учреждением высшего образования в условиях цифровой трансформации характеризуется переходом к data-driven принятию решений, интеграцией сквозных технологий (ИИ, большие данные, IoT) и фокусом на цифровой зрелости для технологического лидерства. Ключевые черты включают формирование цифрового профиля студента для персонализации траекторий, автоматизацию бизнес-процессов (управление обучением, кампус-сервисы) и создание институтов цифрового образования как стратегических единиц. Это обеспечивает конкурентоспособность через оптимизацию процессов и обмен практиками с бизнесом и обществом [4].

Приоритетные направления цифровой трансформации вузов определяются Распоряжением Правительства РФ №1805-р от 05.07.2025:

достижение высокой цифровой зрелости через российское ПО, сквозные технологии (ИИ, большие данные) и унифицированные сервисы для оптимизации процессов. Это включает автоматизацию научных исследований, подготовки кадров и управление данными для технологического лидерства [5].

Ключевыми направлениями цифровой трансформации вузов являются:

– цифровые сервисы и ИИ: создание сервисов на базе ИИ для персонализации обучения, цифровых двойников студента и предиктивной аналитики траекторий.; – инфраструктура и облака: модернизация Wi-Fi, мультимедиа в аудиториях, турникеты, облачные вычисления с высоким уровнем информационной безопасности; – управление данными: единые стандарты обмена, общие информационные модели, data-driven анализ метрик (внутренних/внешних); – информационные системы: интеграция LMS/ ERP, мобильные сервисы, автоматизация учебных/административных процессов; – кадры и управление изменениями: непрерывное развитие персонала, новые роли (CDO), поддержка разработчиков сквозных технологий.

Ряд российских университетов успешно приступил к реализации стратегии цифровой трансформации в 2025 году. Так Южно-Уральский государственный университет утвердил стратегию по шести направлениям: цифровые сервисы, ИС, инфраструктура, данные, кадры, межвузовский кампус. Московский городской педагогический университет фокусируется на умных аудиториях, системах управления обучением и НИР на данных. Российский экономический университет имени Г.В.Плеханова интегрирует искусственный интеллект в предпринимательское образование.

Разработка стратегии цифровой трансформации вуза начинается с создания карты верхнеуровневых процессов и проведения customer development для анализа сервисов. Далее следует оценка цифровой зрелости, формирование аналитических отчетов и реинжиниринг процессов с внедрением ИИ-аналитики и гибридных облаков. Завершающими этапами становятся пилотные проекты, мониторинг рисков и масштабирование, включая интеграцию с национальными платформами вроде «Датахаб» и «Единая сервисная платформа науки». Этапы разработки стратегии приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Этапы разработки стратегии.

Этап Описание

1. Диагностика Карта процессов, CustDev, оценка зрелости 2. Планирование Стратегия, реинжиниринг, ИТ-инфраструктура 3. Внедрение Пилоты, обучение, интеграция сервисов 4. Мониторинг Аналитика данных, корректировка Оценка готовности вуза к цифровой трансформации проводится по многокритериальным методикам, включающим анализ ИТ-инфраструктуры, бизнес-процессов, кадрового потенциала и финансовых инструментов с использованием экспертных оценок и приборных панелей. Процесс разбивается на последовательные шаги для выявления сильных и слабых сторон, расчета индекса готовности и разработки дорожной карты трансформации.

Шаг 1: Формирование рабочей группы и выбор методики Создается межфункциональная группа из руководителей, IT-специалистов, преподавателей и внешних экспертов для объективности. Выбирается методика, например, многокритериальная с четырьмя субиндексами (стратегическая, кадровая, технологическая, организационная готовность) или по аспектам архитектуры вуза. Определяются критерии на основе лучших практик: наличие стратегии цифровизации, уровень цифровых компетенций, состояние инфраструктуры.

Шаг 2: Сбор данных и самооценка Проводятся опросы, интервью и аудит: оцениваются наличие цифровой стратегии, компетенции персонала (цифровая грамотность ППС), технологическая базу (ERP, облака, ИИ) и финансовые ресурсы. Используется балльная шкала (0–1) для каждого критерия, нормализуя данные методом экспертных оценок или самооценки. Собираются количественные данные: доля автоматизированных процессов, покрытие LMS, бюджет на IT.

Шаг 3: Расчет индекса готовности Рассчитываются субиндексы как среднеарифметическое по компонентам, затем общий индекс (Iг.ц.т) от 0 до 1: высокий (>0.8), средний (0.5–0.8), низкий (<0.5). Применяется визуализация в виде приборной панели для анализа (например, в Power BI или аналогах). Оценивается и отображается в Таблице 2 степень готовности: отсутствие, низкая, средняя, высокая, связав с концепциями трансформации.

Таблица 2. Расчет индекса готовности Компонент Примеры критериев Метрика расчета Стратегический Наличие стратегии ЦТ Сум… — см. PDF статьи.

Для поддержки трансформации требуется переход к data-driven модели с созданием автономных органов вроде проректора по трансформации (не совмещенного с IT-директором) и сетевым структурам вместо иерархий. Внедряются MDM-системы, интеграционные шины и этические аудиты алгоритмов для управления мастер-данными и процессами. Это обеспечивает автономность, финансирование и вовлеченность в реинжиниринг.

Для проведения цифровой трансформации и внедрения модели цифрового университета требуются значительные кадровые и организационные изменения. К числу кадровых изменений относятся:

– формирование специализированных команд цифровой трансформации, включая позиции Technology Officer) и главного ИТ-архитектора для стратегического управления цифровыми проектами и данными.; – обеспечение цифровой компетентности 100% профессорско-преподавательского состава (ППС) и административно-управленческого персонала (АУП) через программы повышения квалификации и переподготовки с акцентом на работу с цифровыми сервисами и ИИ-инструментами; – развитие кадрового резерва и привлечение ИТ-специалистов для обеспечения поддержки и развития цифровой инфраструктуры университета; – создание культуры цифровой трансформации через обучение, вовлечение сотрудников и формирование мотивации к изменениям.

К организационным изменениям следует отнести:

– перестройку структуры управления с введением новых ролей и подразделений, ответственных за цифровую трансформацию и управление данными, с выделением автономных функций и сетевых структур для гибкого реагирования; – совершенствование процессов принятия решений на основе анализа больших данных и предиктивной аналитики, что требует создания систем аналитики и управления качеством данных; – разработку и внедрение единой цифровой стратегии университета, обеспечивающей интеграцию образовательных, научных и бизнес-процессов.; – обеспечение финансовой и административной поддержки цифровых инициатив, в том числе через обновление кадровой политики и механизмов стимулирования за инновации.

Эти изменения позволяют повысить гибкость университета, качество образовательных услуг и конкурентоспособность на национальном и международном уровнях [7].

Приступая к реализации стратегии цифровой трансформации университета, следует быть готовым к определенному сопротивлению профессорско-преподавательского состава (ППС) и сотрудников, которое вызвано отсутствием мотивации, непониманием пользы (например, цифровой подписи) и давлением нововведений, достигая 45% среди администраторов. Преодоление этого сопротивления достигается через повышение квалификации в сфере информационных технологий и искусственного интеллекта, объяснение личной выгоды и создание программ адаптации. Когнитивные и социальные риски минимизируются последовательной стратегией и вовлечением [1].

Успех реализации стратегии измеряется KPI вроде процента активных пользователей цифровых систем, удовлетворенности студентов академической поддержкой и повторяющихся проблем.

К дополнительным метрикам можно отнести уровень цифровизации (92% ERP-систем, 24% ИИ-аналитики), вовлеченность в исследования и снижение издержек. Оценка включает паспорт цифровой зрелости и аналитику данных для управленческих решений.

Разработка KPI и метрик для мониторинга цифровой трансформации вуза начинается с анализа стратегии вуза, выявления ключевых процессов (обучение, управление, исследования) и привязки показателей к целям трансформации, таким как цифровизация процессов и рост вовлеченности. Процесс включает выбор SMART-метрик (конкретных, измеримых, достижимых, релевантных, ограниченных по времени), автоматизацию сбора данных через ERP/LMS и ежеквартальный мониторинг с дашбордами. Весь процесс может быть разбит на несколько шагов.

Шаг 1: Определение категорий и целей KPI KPI делятся на категории: операционные (внедрение технологий), финансовые (ROI), пользовательские (удовлетворенность), инновационные (цифровая зрелость) и связываются с целями вуза — например, 100% покрытие LMS для студентов или 80% автоматизации административных процессов. Собираются данные от стейкхолдеров (руководство, ППС, студенты) через опросы для приоритизации.

Шаг 2: Выбор и формулировка метрик Выбираются 10–15 ключевых метрик на основе лучших практик: ежедневные активные пользователи платформ, коэффициент конверсии задач, уровень цифровой зрелости (0–1). Устанавливаются и отображаются в Таблице 3 базовые значения, цели и пороги (красный/желтый/зеленый), которые интегрируются с университетскими системами для реального времени.

Таблица 3. Целевые значения ключевых метрик. Категория KPI Формула расчета Целевое значение Операционные автоматизирован… — см. PDF статьи.

Шаг 4: Оценка и корректировка Анализируются тренды: если NPS 100%, зрелость IT-инфраструктуры 0.8– 1.0) обеспечивают устойчивый рост эффективности и конкурентоспособности образовательных учреждений.