Анализ существующей системы управления рисками в строительной организации

Одной из крупнейших строительных компаний в Свердловской области является ООО «Брусника». На основании изучения открытых источников можно констатировать, что в ООО «Брусника» не существует целостной, формализованной системы управления рисками (СУР), соответствующей стандартам ISO 31000 или COSO ERM. Проведенный анализ источников показал, что в компании управление рисками носит фрагментарный и реактивный характер:

1. Процедуры распределены по функциональным блокам. Финансовые риски (ликвидность, долговая нагрузка) находятся в зоне внимания финансового департамента, проектные и операционные риски (срывы сроков, качество) - у технического директора и руководителей проектов, правовые риски - у юридической службы.

2. Отсутствует единая методология. Нет утвержденной «Политики управления рисками», которая устанавливала бы единые принципы, классификацию, процедуры идентификации, оценки и мониторинга.

3. Нет утвержденного риск-аппетита. Компания не имеет формализованных количествен - ных лимитов по ключевым рискам (например, по коэффициенту долг/EBITDA), что подтверждается его выходом на высокий уровень 5,8%.

4. Отсутствует консолидированный реестр рисков. Риски не систематизированы, не ранжированы и не имеют назначенных владельцев, ответственных за их мониторинг и контроль.

Для оценки глубины внедрения принципов риск-менеджмента в повседневную деятельность и сознание персонала было проведено эмпирическое исследование, включавшее интервью с 5 руководителями среднего звена (руководители проектов, начальники отделов ПТО и снабжения) и анонимное анкетирование 25 рядовых сотрудников инженерно-технических служб и отдела капитального строительства ООО «Брусника». Анкета содержала вопросы, направленные на оценку восприятия рисков, ясности процедур, общей культуры безопасности и ответственности. Основные результаты исследования:

1. Восприятие риска как неизбежной помехи, а не объекта управления. В ходе интервью 4 из 5 руководителей использовали формулировки, описывающие риски как внешние, почти стихийные факторы («риски случаются», «столкнулись с риском роста цен»), а не как результат внутренних процессов или принятых решений. Только один руководитель проекта сознательно связал принятое ранее решение об экономии на дублирующем поставщике с последующим риском срыва сроков.

2. Доминирование реактивной модели поведения. На вопрос «Когда чаще всего обсуждаются меры по предотвращению проблем на проекте?» 90% респондентов в анкетировании выбрали вариант «После возникновения проблемы или явного отклонения от плана». Вариант «На этапе планирования, до начала работ» набрал лишь 10%. Это подтверждает, что превентивное обсуждение угроз не является устоявшейся практикой.

3. Размытость ответственности и коммуникационные барьеры. В ответах на открытый вопрос анкеты «Кто, на ваш взгляд, в первую очередь отвечает за выявление и сообщение о потенциальных рисках на вашем участке работ?» мнения разделились: 40% указали на непосредственного начальника (прораба, начальника участка), 35% - на себя, 25% затруднились с ответом или указали «никто конкретно». В интервью руководители отмечали, что информация о проблемах часто поступает с задержкой, так как сотрудники опасаются сообщать о потенциальных срывах, ожидая негативной реакции.

4. Отсутствие связи между системой мотивации (KPI) и управлением рисками. Все опрошенные руководители подтвердили, что ключевые показатели эффективности (KPI) для их подчиненных сфокусированы на результативных показателях (соблюдение сроков по этапам, соблюдение бюджета). Ни в одной из рассмотренных должностных инструкций или положений об оплате труда не было обнаружено KPI, связанных с выявлением потенциальных угроз, количеством предложенных превентивных мер или снижением количества инцидентов. Таким образом, система материального стимулирования не формирует проактивное поведение в области риск-менеджмента.

Проведенное исследование выявило, что организационная культура ООО «Брусника» в области риск-менеджмента находится на начальной («Реактивной») стадии зрелости. Культура характеризуется:

– Реактивностью: Фокус на устранении последствий, а не на предотвращении причин.

– Локальностью: Отсутствием единого языка и сквозных процедур для работы с рисками; ответственность размыта.

– Несистемностью: Управление рисками не интегрировано в ключевые процессы планирования, принятия решений и мотивации.

Эта культура является системной слабостью и ключевым фактором, усугубляющим подверженность компании выявленным финансовым и операционным рискам. Без целенаправленной работы по ее изменению любые формальные процедуры и регламенты, внедряемые в рамках СУР, рискуют остаться на бумаге, не будучи поддержанными соответствующим поведением сотрудников на всех уровнях.

На основе проведенного документального анализа и эмпирического исследования (интервью, анкетирование) сформулирован SWOT-анализ текущего состояния риск-менеджмента в ООО «Брусника».

Таблица 1. SWOT-анализ системы управления рисками ООО «Брусника» Сильные стороны Слабые стороны • Высокая операционная э… — см. PDF статьи.

• Отсутствие целостной, формализованной СУР и методологии; • Реактивная культура: преобладание поведения «тушения пожаров» над проактивным управлением (подтверждено анкетированием); • Отсутствие консолидированного реестра рисков и назначенных владельцев; • Размытость ответственности и коммуникационные барьеры в сообщении о рисках (выявлено в интервью); • Система мотивации (KPI) не стимулирует выявление и снижение рисков, фокусируясь только на результативных показателях.

Возможности Угрозы

• Разработка и внедрение СУР для снижения потерь и повышения предсказуемости результатов; • Использование цифровых технологий для проактивной идентификации рисков; • Повышение инвестиционной привлекательности; • Снижение стоимости заемного финансирования благодаря улучшению рискпрофиля.

• Реализация финансового риска (высокий долг) в условиях роста ставок; • Реализация операционных рисков (срывы сроков, дефекты) из-за слабостей в культуре и процессах; • Ужесточение регуляторных и ESG-требований; • Репутационные риски, усиленные низкой прозрачностью и проактивностью в коммуникациях; • Потеря ключевых специалистов из-за стрессовой рабочей среды, вызванной постоянным «решением кризисов».

Таким образом, исследование показало, что культура риск-менеджмента в компании находится на начальной, реактивной стадии. Были выявлены большие проблемы в организационной культуре:

– риск воспринимается как неизбежная помеха; – доминирует реактивная модель поведения («тушение пожаров»); – ответственность за выявление угроз размыта; – существующая система сфокусирована исключительно на результативных показателях (сроки, бюджет); – система материальной мотивации (KPI) не стимулирует активные действия по выявлению и снижению рисков.

Выводы: для перехода от фрагментарной, реактивной практики к проактивной и системной системе управления рисками необходимо разработать новый проект, направленный на трансформацию организационной культуры и интеграцию риск-менеджмента в систему мотивации.